Reinventando Gestão de desempenho
Gestão de desempenho do funcionário
Como uma empresa está repensando o feedback dos colegas e a
revisão anual e tentando criar um sistema para estimular a melhoria
Por Marcus Buckingham and Ashley Goodall
Revista de Abril 2015
Na Deloitte estamos redesenhando o nosso sistema de gestão de desempenho. Isso pode não o surpreender. Assim como outras empresas, percebemos que o nosso processo atual para avaliar o trabalho de todos – e treiná-los, promovê-los e pagá-los bem – está cada vez mais fora de sintonia com os nossos objetivos.
Em uma pesquisa aberta que Deloitte realizou recentemente, mais de metade dos executivos questionados (58%) acreditam que a sua atual abordagem de gerenciamento de desempenho não gera envolvimento dos funcionários nem alto desempenho. Eles, e nós, precisamos de algo mais ágil, em tempo real, e mais individualizada, algo diretamente focado em abastecer o desempenho no futuro, em vez de avaliar isso no passado.
O que pode surpreendê-lo, no entanto, é o que vamos incluir no novo sistema da Deloitte e o que não. Ele não terá objetivos em cascata, não em revisões anuais, e sem ferramentas de 360. Nós chegamos a um desenho muito diferente e muito mais simples para o gerenciamento de desempenho. Suas principais características são a velocidade, agilidade, serve a todos, e aprendizagem constante, e é sustentada por uma nova forma de coleta de confiável.
Este sistema faz muito mais sentido para o nosso negócio dependente de talentos. Mas nós nunca poderíamos ter chegado ao modelo sem basear em três evidências: contagem de horas, revisão da ciência da classificação, e um estudo meticuloso de nossa organização.
Contando e o processo para mudança
Mais que provável, o sistema de gestão de desempenho que Deloitte tem usado tem algumas características em comum com o seu. Objetivos são fixados para cada um dos mais de 65,000 funcionários no início do ano; depois que um projeto é concluído, o gerente dá a nota com base quão bem cumpriu os objetivos. O gerente também comenta onde a pessoa sobressaiu. Estas avaliações são sumarizadas no final do ano, chega de longas “reuniões de consenso” em que grupos de “conselheiros” discutindo centenas de pessoas em função de seus pares.
Tivemos Feedback que gostaram da previsibilidade deste processo e o fato de que, posto que cada pessoa tem um conselheiro, ele ou ela tem um representante nas reuniões de consenso. A grande maioria acredita que o processo seja justo. Percebemos, porém, que não é mais o melhor desenho para o as demandas futuras da Deloitte: metas anuais são “agrupadas” demais para um mundo em tempo real, e conversas sobre classificações de fim de ano são geralmente menos valioso do que conversas realizadas no momento sobre o desempenho real.
Mas a necessidade de mudança não se efetivou até que decidimos contar as coisas. Em especial, somamos o número de horas que a organização estava gastando em gestão de desempenho e descobriu que o preenchimento dos formulários, fazer reuniões, e criar as classificações consumiam perto de 2 milhões de horas por ano. Em nosso estudo de como essas horas foram gastas, percebemos que muitas delas foram em discussões de líderes à portas fechadas sobre os resultados do processo. Nós nos perguntamos se poderíamos de alguma forma mudar o nosso tempo de falar sobre as classificações para falar a cada um sobre seu desempenho e carreiras – partindo de um foco no passado para um foco no futuro.
Descobrimos que criar as classificações consumia perto de 2 milhões de horas por ano
A ciência das Classificações
Nossa descoberta seguinte foi que avaliar as habilidades produz dados inconsistentes. O alvo é tentar te avaliar em digamos, pensamento estratégico, verifico quão estratégico EU penso ou quanto de valor eu dou para pensamento estratégico e quão duro sou como avaliador e isso afeta a classificação sobre seu nível de pensamento estratégico.
Quão significante? A pesquisa mais abrangente sobre o que realmente classificações medem foi feita por Michael Mount, Steven Scullen, e Maynard Goff e publicado no Journal of Applied Psychology, em 2000. Este estudo – onde 4.492 gestores foram classificados em certas dimensões de desempenho por dois chefes, dois pares e dois subordinados – revelou que 62% das variâncias nos ratings poderiam ser explicados por peculiaridades de percepção dos avaliadores individuais. O desempenho real representou apenas 21% da variância. Isso levou os pesquisadores a concluir (em Como As Pessoas Avaliam Os Outros Nas Organizações, editado por Manuel Londres): “Embora assuma-se implicitamente que os ratings medem o desempenho do avaliado, a maior parte do que está sendo medido pelos ratings é a tendências do avaliador. Assim as classificações (ratings) revelam mais sobre o avaliador que sua real avaliação de outros. “Isso nos deu uma pausa. Queríamos entender o desempenho no nível individual, e sabíamos que a melhor pessoa na posição para julgar seria o líder imediato.
Mas como poderíamos ter a visão de desempenho do líder de equipe sem conflitar com o que os pesquisadores chamam “efeitos idiossincráticos de avaliadores”?
Colocamo-nos sob o microscópio
Aprendemos também que a característica marcante das melhores equipes da Deloitte é que são orientados pelos pontos fortes. Seus membros sentem que são chamados a fazer o seu melhor todos os dias. Esta descoberta não foi baseada em julgamento intuitivo ou adquirida a partir de histórias e boatos; mas sim de um estudo empírico de nossas próprias equipes de alto desempenho.
Nosso estudo tem base em pesquisas anteriores. No final dos anos 90, Gallup examinou por anos equipes de alto desempenho, envolvendo mais de 1,4 milhões de empregados, 50.000 equipes e 192 organizações. Gallup fez às equipes, tanto de alta como baixo desempenhos, perguntas sobre vários assuntos, sobre missão, propósito de pagamento e oportunidades de carreira, e isolou as questões sobre as quais as equipes de alto desempenho concordam fortemente e o resto não. Constatou, no início do estudo que quase toda a variação entre as equipas de alto e baixo desempenho foi explicado por um pequeno grupo de itens. O mais poderoso provou ser “No trabalho, eu tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias”. As unidades de negócios onde funcionários responderam” concordo totalmente” para este item tinham propensão maiores em 44% em índice de satisfação de clientes, 50% em baixa rotatividade dos funcionários, e 38% a serem produtivos.
Partimos para ver se esses resultados ocorriam na Deloitte. Primeiro nós identificamos 60 equipes de alto desempenho, que envolveram 1.287 funcionários e representadas todas as partes da organização. Para o grupo controle, optamos por uma amostra representativa de 1.954 funcionários. Para medir as condições na equipe, nós empregamos uma pesquisa de seis itens. Quando os resultados foram computados, três itens retratavam melhor equipes de alto desempenho: “Meus colegas de trabalho estão empenhados a fazer um trabalho de qualidade”, “A missão da empresa me inspira”, e “Eu tenho a chance de usar meus pontos fortes todos os dias “. Destes, o terceiro foi o mais poderoso em toda a organização.
Todas essas evidências ajudaram a pôr em foco o problema que estavam tentando resolver com um novo design. Queríamos passar mais tempo ajudando a usarem suas forças – em equipes caracterizadas por uma grande clareza de propósitos e expectativas – e queríamos uma maneira rápida e confiável de colher dados de performance. Com isso em mente, colocamos em prática
Redesenho Radical
Começamos definindo o mais claro possível o real propósito do gerenciamento de desempenho, na visão da Deloitte. Articulamos três objetivos para o nosso novo sistema. O primeiro era claro: permitir reconhecer o desempenho, através de remuneração variável. A maioria dos sistemas atuais faz isso.
Mas, para reconhecer o desempenho individual, precisávamos ser capazes de vê-lo claramente. Isso se tornou o nosso segundo objetivo. Aqui nos deparamos com duas questões – o efeito idiossincrático de avaliadores e a necessidade de agilizar o nosso processo tradicional de avaliação, classificação de projetos, reunião de consenso, e a classificação final. A solução para o primeiro requer uma mudança sutil na nossa abordagem. Em vez de pedir opinião a mais pessoas sobre um membro da equipe (em pesquisa 360 ou ascendente, por exemplo), descobrimos que teremos de pedir apenas ao líder imediato do time – porém, criticamente, com um tipo de pergunta diferente. As pessoas tendem a avaliar de forma inconsistente as habilidades de outras pessoas, mas eles são altamente consistentes quando classificam seus próprios sentimentos e intenções. Para ver o desempenho em nível individual, em seguida, perguntamos aos líderes de equipe não sobre as habilidades de cada membro da equipe, mas suas ações futuras com relação àquela pessoa.
No final de cada projeto (ou uma vez a cada trimestre para projetos de longo prazo), vamos pedir aos líderes de equipes para responder quatro afirmações focada no futuro, sobre cada membro da equipe. Temos refinado a formulação destas afirmações através de testes sucessivos, e sabemos que na Deloitte elas claramente destacam as diferenças entre os indivíduos e medem de forma confiável o desempenho.
Aqui estão os quatro:
- Dado o que eu sei de desempenho dessa pessoa, e se fosse o meu dinheiro, eu daria a esta pessoa aumento e bônus o mais alto possível [mede desempenho global e valor único para a organização em uma escala de cinco pontos de concordância].
- Tendo em conta o que eu sei de desempenho dessa pessoa, eu sempre quero que ele ou ela no meu time [medidas de capacidade de trabalhar bem com os outros na mesma escala de cinco pontos].
- Esta pessoa está em risco de baixo desempenho [identifica problemas que possam prejudicar o cliente ou a equipe com base em um sim ou não].
- Esta pessoa está pronta para a promoção de hoje [medidas potenciais em um sim ou nenhuma base].
Consequentemente, perguntamos aos líderes de equipes o que eles fariam com cada membro da equipe, em vez de o que eles pensam do indivíduo. Quando juntamos esses dados de um ano, ponderando a duração de cada projeto, nós produzimos um rico cenário de informações para discussões com os líderes sobre o que fazer – se é uma questão de planejamento de sucessão, caminhos de desenvolvimento ou análise de desempenho-padrão. A cada trimestre líderes da organização podem usar os dados para avaliar um subconjunto alvo de funcionários (p. ex. aqueles elegíveis para a promoção, ou aqueles com habilidades críticas) e pode debater quais ações Deloitte deve fazer para melhor desenvolver esse grupo específico. Nesta união de dados simples mas poderosos, vemos a possibilidade de transferir nossas 2 milhões de horas anuais, dos debates sobre classificações para falar sobre pessoas – de averiguar os fatos de desempenho para considerar o que devemos fazer em resposta aos fatos.
Perguntamos aos líderes o que eles fariam com os membros de sua equipe, não o que eles pensam deles.
Além destes dados consistentes (e tangíveis), quando se trata de compensação, queremos levar em consideração algumas coisas intangíveis, como a dificuldade do projeto atribuído em um determinado ano e contribuições para a organização além dos projetos formais. Assim, os dados servirão como ponto de partida para a compensação, não o ponto final. A determinação final será alcançada por um líder que conhece cada indivíduo pessoalmente ou por um grupo de líderes olhando para um segmento inteiro da nossa prática e em muitos pontos de dados em paralelo.
Poderíamos chamar essa nova avaliação de classificação, mas não tem nenhuma semelhança na geração ou no uso, com as classificações do passado. Porque nos permite capturar rapidamente o desempenho em no momento, chamamos isso de um Foto de Desempenho.
O terceiro objetivo
Dois objetivos de nosso novo sistema, estavam claras: queríamos reconhecer o desempenho, e nós tivemos que ser capaz de vê-lo claramente. Mas todas as nossas pesquisas, todas as nossas conversas com os líderes sobre o tema da gestão de desempenho, e todo o feedback interno nos deixou convencido de que algo estava faltando. Seria a gestão de desempenho na raiz mais sobre “gestão” ou sobre “desempenho”? Dito de outro modo, embora já possamos ser capaz de medir e recompensar o seu desempenho, não seria melhor ainda ser capaz de melhorá-lo?
Portanto, nosso terceiro objetivo tornou-se abastecer o desempenho. E se a foto de desempenho foi uma ferramenta organizacional para medir isso, precisávamos de uma ferramenta que os líderes de equipe poderiam usar para fortalecê-la.
Investigação das práticas dos melhores líderes de equipe revela que eles conduzem verificações regulares com cada membro da equipe sobre o trabalho em curto prazo. Estas breves conversas permitir que os líderes definam as expectativas para a próxima semana, revejam prioridades, comentem o trabalho recente, e forneçam correção de curso, coaching, ou novas informações importantes. As conversas fornecem clareza sobre o que é esperado de cada membro da equipe e porque, quão grande o trabalho pareça, e como cada um pode fazer o seu melhor nos próximos dias, em outras palavras, exatamente a trindade de propósito, expectativas e pontos fortes que caracteriza as nossas melhores equipes.
Nosso projeto pede para cada líder de equipe averiguar cada membro da equipe semanalmente. Para nós, estas averiguações não são soma às tarefas de um líder de equipe; eles são as tarefas de um líder de equipe. Se um líder verifica com menos frequência que semanal, as prioridades do membro da equipe podem se tornar vago e ambicioso, e o líder pode não ser tão útil e a conversa vai mudar de guiar o trabalho de curto prazo para dar feedback sobre o desempenho passado. Em outras palavras, o conteúdo dessas conversas será um resultado direto da sua frequência: Se você quer que as pessoas falem sobre como fazer o seu melhor trabalho no futuro próximo, eles precisam falar muitas vezes. E até agora nós encontramos em nosso teste uma correlação direta e mensurável entre a frequência dessas conversas e o engajamento dos membros da equipe. Verificações muito frequentes (poderíamos dizer radicalmente frequentes) é a função matadora para um líder de equipe.
Dito isto, os líderes de equipe têm muitas demandas simultâneas. Aprendemos que a melhor maneira de garantir a frequência é a verificação ser demandada pelo membro da equipe-que mais frequentemente está ansioso em dar orientação e atenção à receber do líder da equipe.
Para apoiar ambos nestas conversas, nosso sistema irá permitir que indivíduos compreendam e explorem os seus pontos fortes usando uma ferramenta de auto-avaliação e, em seguida, apresentem os pontos fortes à equipe, ao líder da equipe e ao resto da organização. Nosso raciocínio é duplo. Em primeiro lugar, como já vimos, pontos fortes das pessoas geram seu melhor desempenho hoje e a maior melhora amanhã, e por isso merecem ser o foco central. Em segundo lugar, se quisermos ver uso frequente (semanal!) do nosso sistema, temos que pensar nisso como uma tecnologia de consumo – isto é, projetado para ser simples, rápido e acima de tudo envolvente de usar. Muitas das tecnologias de consumo bem-sucedidas dos últimos anos (especialmente de mídia social) estão compartilhando tecnologias, o que sugere que a maioria de nós estão sempre interessados em nós mesmos, nossas próprias ideias, realizações e impacto. Então, nós queremos que este novo sistema forneça um lugar para as pessoas explorem e compartilhem o que é melhor sobre si mesmos.
Transparência
Este é onde estamos hoje: Temos definidos três objetivos na raiz da gestão de desempenho – reconhecer, ver, e abastecer desempenho. Temos três rituais encadeados para apoiá-los – a decisão anual de compensação, a foto de desempenho trimestral ou por projeto, e a verificação semanal. Migramos de foco em lote do passado para foco contínuo no futuro, através de avaliações regulares e verificações frequentes. À medida que testamos cada elemento deste desenho com grupos cada vez maiores em toda a Deloitte, temos visto que a mudança pode ser uma evolução ao longo do tempo: unidades de negócios diferentes podem introduzir a orientação a pontos fortes primeiro, em seguida, conversas mais frequentes, depois, nova formas de medir e, finalmente, um novo software para monitoramento de desempenho.
Mas uma questão veio à tona diversas vezes durante esse trabalho, que é a questão da transparência. Quando uma organização sabe algo sobre nós, e que o conhecimento é capturado em um número, nos sentimos no direito de vê-lo e saber onde estamos. Suspeitamos que esta questão terá sua resposta radical.
Não é o número que atribuímos a uma pessoa; é o fato de haver um único numero
Na primeira versão de nosso projeto, mantivemos os resultados das fotos de desempenho dos membros da equipe. Fizemos isso porque sabíamos que no passado, quando a avaliação é para ser pública, as respostas tendiam ser maiores, ou seja, adoçavam. Já que queríamos capturar as avaliações não filtradas, fizemos as respostas privadas. Estamos preocupados que caso contrário, poderíamos acabar destruindo a verdade que é revelada.
Mas o que, de fato, é que a verdade? O que vemos quando tentamos quantificar uma pessoa? No mundo dos esportes, temos páginas de estatísticas para cada jogador; na medicina, um relatório de três páginas cada vez que um exame de sangue é feito; nas avaliações psicométricas, uma bateria de testes e percentis. Porém, no trabalho quando se trata de quantificar o desempenho, tentamos expressar a infinita variedade e nuance de um ser humano em um único número.
Na certa, melhor se entende com conversas com os líderes de equipes sobre como estão fazendo, ou entre líderes como eles consideram sua remuneração ou suas carreiras. E essas conversas fornecem muitos dados.
Se queremos fazer o melhor para lhe dizer onde você está, devemos capturar o máximo de sua diversidade, como podemos e, em seguida, falar sobre isso.
Não resolverem este problema ainda, mas aqui está o que nós estamos perguntando a nós mesmos e testando: Qual é a visão mais detalhada que podemos reunir e compartilhar de você? Como é que tais dados sustentam uma conversa sobre o seu desempenho? Como podemos equipar nossos líderes para ter conversas interessantes?
Nossa questão agora não é qual é a visão mais simples de você? Mas qual é a mais rica?
Ao longo dos anos, o debate sobre a gestão de desempenho se caracterizou como um debate sobre as classificações – se são justas ou não, e se atingem seus objetivos declarados ou não. Mas talvez o problema seja outro: não tanto sobre ratings não retratar o que a organização sabe sobre cada pessoa, mas que como apresentado, conhece infelizmente, uma dimensão. No fim das contas, não é o número que atribuímos à pessoa que é o problema; mas o fato de que existir um único número. As avaliações são uma destilação da verdade, e até agora, argumenta-se, necessária.
Ainda assim, queremos que a nossa organização nos conheça, e nós queremos nos reconhecer no trabalho, e que não podem ser compactados em um número único. Agora temos a tecnologia para ir de uma versão de dado simples das pessoas para dados complexos deles. À medida que ampliar nossa nova abordagem pela Deloitte, esse é o problema que queremos resolver a seguir.
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de abril de 2015 (pp.40–50) da Harvard Business Review.
