E se você pudesse substituir as avaliações de
desempenho com quatro perguntas simples?
Deloitte chegou a elas (e duas são de resposta “sim” ou “não”).
Todo mundo ama odiar avaliações de desempenho, e com razão: Pesquisas mostraram que são ineficazes, pouco confiáveis e aparentemente insatisfatório para todos os envolvidos. Eles consomem tempo demais, deixe a maioria dos trabalhadores deprimidos e sentem-se cada vez mais fora de sintonia com a realidade. Uma conversa anual com o chefe, olhando o passado dificilmente se encaixa em um mundo dinâmico e de progresso. No entanto, apesar de toda essa frustração, muitas empresas fazem pouco para mudar, achando haver poucas alternativas.
Não foi o caso da Deloitte. A nova edição da Harvard Business Review, lançado terça-feira, revela uma visão detalhada de redesenho total do seu programa de gestão de desempenho da empresa de serviços profissionais. É uma revisão que a empresa começou a implantar há nove meses.
A nova abordagem da Deloitte, piloto em cerca de 10% dos empregados até agora, iria acabar com “objetivos em cascata”, tentativas absurdas para criar objetivos similares para todos na organização
Também enterrará as trabalhosas avaliações de 360 graus, em que todos, dos gestores aos subalternos dão notas sobre o desempenho de uma pessoa. E depois de perceber que a empresa estava gastando 2 milhões de horas por ano atribuindo notas numéricas para cada funcionário, precisava se livrar destas horas também.
Dado que a Deloitte aconselha muitas das maiores empresas do mundo, só podemos esperar o movimento interno tenha um efeito dominó sobre muitas outras empresas.
Em um lamento ressoante de todas as baias, os autores do relatório escreveram: “Não é o número que atribuímos a uma pessoa que é o problema, mas sim, é o fato de que não há um número único… nós queremos que nossas organizações nos conheçam, e queremos conhecer a nós mesmos no trabalho, e que não podem ser compactados em um único número.”
A parte mais interessante do relatório, no entanto, não é que a empresa começou a abandonar a classificação anual ou rankings forçados – outras empresas têm abandonado – mas que a Deloitte está substituindo um sistema antigo por novas questões interessantes e pede aos gestores que façam o mesmo
O artigo, escrito por Ashley Goodall, diretor de desenvolvimento de líderes na Deloitte Services, e Marcus Buckingham, um conselheiro que trabalhou no redesign, cita uma pesquisa que Deloitte considerou. Os dados revelaram como as avaliações tendem a dizer mais sobre as percepções da pessoa que faz a avaliação do que sobre o desempenho real da pessoa que está sendo avaliada.
Como resultado, a Deloitte queria fazer duas coisas principais para simplificar o processo. Parar de pedir para tantas pessoas dar notas sobre o desempenho de cada empregado, e pedir apenas o líder da equipe tal nota. Em seguida, reescreveu as questões de avaliação, combinando a avaliação padrão de habilidades de uma pessoa (ou “competências”, no jargão corporativo).
Agora, no final de cada projeto, ou a cada trimestre, se os trabalhadores têm atribuições de longo prazo, os gestores respondem a 4 perguntas simples – e apenas 4. Duas primeiras são respondidas em escala de 5 pontos, de “concordo fortemente” a “discordo totalmente”; o segundo tem duas opções Sim ou Não:
- Dado o que eu sei de desempenho dessa pessoa, e se fosse o meu dinheiro, eu concederia essa pessoa o maior aumento de compensação possível e bônus.
- Tendo em conta o que eu sei de desempenho dessa pessoa, eu sempre quero ele ou ela no meu time.
- Esta pessoa está em risco de baixo desempenho.
- Esta pessoa está pronta para a promoção hoje.
E é só isso.
O relatório HBR diz que Deloitte não resolveu como vai compartilhar os dados com os empregados. Ele inicialmente mantém essa informação privada, mas está testando e se perguntando qual a quantidade de dados que pode compartilhar. Independentemente disso, esta é ainda uma grande mudança aquém de pedir aos gerentes para avaliar pessoas em bateria de habilidades, ou classificá-los em realizações de longo prazo do último ano que foram esquecidas. A nova abordagem se concentra como alternativa, sobre desenvolver funcionários no futuro, dado o seu desempenho atual.
Como observa o artigo, é uma tentativa de mudar de “falar sobre os ratings para falar sobre a pessoa.” E isso, é claro, é o que uma avaliação de desempenho deve realmente ser, certo?
Fonte: WashingtonPost-4perguntas
