O problema da avaliação de desempenho
À medida que a misteriosa avaliação anual recebe uma nota negativa, os empregadores lutam para criar um sistema melhor para medir e motivar seus funcionários.
By Theresa Agovino
March 15, 2023
Após uma revisão anual que durou cerca de 10 minutos, um coordenador de contas de Nova Jersey sabia que era hora de deixar a agência de relações públicas onde trabalhou por quase um ano.
O jovem de 25 anos, que pediu anonimato, pediu a reunião porque seu chefe não havia mencionado nenhum processo formal de avaliação, nem seu gerente havia criticado seu trabalho. O coordenador diz que se sentou com um trio de executivos seniores que não lhe fizeram nenhuma pergunta além de como ele se classificaria. Ele diz que ignoraram seus pedidos de orientação sobre como avançar na agência.
“O que eu realmente buscava era o feedback deles sobre como posso melhorar, como posso me estabelecer naquela agência”, diz ele. “No final, não houve menção aos próximos passos. Eu estava muito no escuro.”
Essa história serve como um exemplo típico dos problemas com avaliações de desempenho. Agora, mais do que nunca, os funcionários querem saber onde estão e como progredir em suas carreiras, mas a maioria das organizações não fornece essas informações de maneira eficaz.
Este exemplo também ilustra uma das falhas comuns na gestão de desempenho: limitar as revisões a uma ou duas vezes por ano sem ter nenhuma outra discussão significativa sobre a carreira entre elas. Quase metade (49 por cento) das empresas fazem avaliações anuais ou semestrais, de acordo com um estudo de 1.000 funcionários americanos em tempo integral divulgado no final do ano passado pela empresa de software Workhuman.
A única situação pior do que fazer uma revisão por ano é não fazer nenhuma, dizem os especialistas. A boa notícia é que apenas 7% das empresas estão mantendo os funcionários no escuro sobre seu desempenho, e 28% das organizações estão realizando avaliações trimestrais, segundo o estudo da Workhuman.
Um problema generalizado
Comentários geralmente não funcionam.
Isso também não significa que reuniões formais mais frequentes ou encontros casuais entre supervisores e seus subordinados diretos estejam resolvendo o dilema da avaliação de desempenho. Apenas cerca de 1 em cada 4 empresas na América do Norte (26 por cento) disse que seus sistemas de gerenciamento de desempenho eram eficazes, de acordo com uma pesquisa de 837 empresas realizada no ano passado pela empresa de consultoria WTW. E apenas um terço das organizações disse que os funcionários sentiram que seus esforços foram avaliados de forma justa.
Enquanto isso, uma pesquisa do Gallup realizada no ano passado descobriu que 95% dos gerentes estão insatisfeitos com o sistema de avaliação de sua organização.
O problema não é novo, embora esteja ganhando importância, dizem os especialistas. A geração do milênio e os membros da Geração Z anseiam por feedback e estão focados no desenvolvimento de carreira. Enquanto isso, o mercado de trabalho apertado faz com que as empresas busquem maneiras de manter funcionários de alto desempenho no rebanho. Menos de 20% dos funcionários se sentem inspirados por suas avaliações, e funcionários desengajados custam às empresas americanas um total de US$ 1,6 trilhão por ano, de acordo com a Gallup.
Lesli Jennings, diretora sênior da WTW, diz que parte do problema é que as avaliações agora são muito mais do que uma discussão sobre o desempenho passado. Eles incluem conversas sobre desenvolvimento de carreira, experiência do funcionário e remuneração.
“O projeto de gerenciamento de desempenho em si não está evoluindo tão rapidamente quanto os objetivos e a finalidade que definimos para o que queremos fazer”, diz Jennings.
Práticas de revisão ruins
Alguns argumentam que isso significa que é hora de descartar
completamente as revisões anuais e parar de usar escalas compostas por números ou adjetivos para avaliar os funcionários.
“Todo ser humano vivo hoje é um avaliador terrivelmente não confiável de outros seres humanos”, diz Marcus Buckingham, chefe de pesquisa de pessoas e desempenho do ADP Research Institute, com sede em Roseland, Nova Jersey. Ele diz que as pessoas trazem suas próprias origens e personalidades para as avaliações no que é chamado de “efeito de classificação idiossincrática”. Ele diz que as avaliações que os gerentes atribuem aos outros são mais um reflexo de si mesmos do que daqueles que estão avaliando.
Buckingham acrescenta que pouquíssimas posições têm resultados quantificáveis que possam ser considerados uma medida de competência, talento ou sucesso. É possível registrar os resultados de um vendedor ou testar o conhecimento de alguém sobre um programa de computador, diz ele, mas fica perplexo com as tentativas de medir atributos como “potencial de liderança”.
“Vou avaliá-lo em uma construção teórica como ‘pensamento estratégico’? Todo mundo sabe que isso é besteira”, diz Buckingham. Ele acrescenta que as avaliações de desempenho que oferecem classificações fornecem “dados que são simplesmente ruins” e insiste que as empresas dependem da análise de dados porque não confiam no julgamento de seus gerentes. Mas, em vez de trabalhar para melhorar as habilidades de seus gerentes, diz ele, eles implantam sistemas de dados.
“Como não educamos nossos gerentes sobre como ter algumas dessas conversas, decidimos que a solução é dar a eles sistemas de classificação muito ruins ou sistemas de categorização muito ruins”, diz Buckingham.
Amantes de dados
As classificações provavelmente não desaparecerão tão cedo, no entanto. “Data-driven” tornou-se um grito de guerra para as empresas que buscam operar com mais eficiência. As organizações estão tentando medir tudo, desde vendas até produtividade, embora tais esforços possam causar turbulência e prejudicar a carreira de alguns indivíduos.
Um estudo de junho de 2022 com quase 30.000 trabalhadores em uma rede de varejo norte-americana não identificada descobriu que as mulheres eram mais propensas a receber classificações gerais mais altas do que os homens, embora as mulheres tivessem uma classificação inferior em “potencial”.
Nesse estudo, as mulheres tinham 12% mais chances de receber a classificação mais baixa de potencial, bem como 15% e 28% menos chances de receber as classificações de potencial médio e alto, respectivamente, de acordo com os professores que conduziram o estudo, Alan Benson da Universidade de Minnesota, Danielle Li do MIT e Kelly Shue de Yale. Os autores também disseram que as mulheres têm 14% menos chances de serem promovidas do que os homens. “Como o potencial não é observado diretamente”, observaram, “essas avaliações podem ser altamente subjetivas, deixando espaço para vieses”.
Enquanto isso, em janeiro, um gerente da desenvolvedora de videogames Blizzard Entertainment, com sede em Irvine, Califórnia, hesitou depois de ser instruído a diminuir a classificação de um funcionário para cumprir uma cota. A Blizzard tem um sistema de “classificação de pilha” que classifica os funcionários em uma curva de sino e exige que uma certa porcentagem da equipe receba notas baixas. O gerente, Brian Birmingham, recusou-se a rebaixar um funcionário de “bem-sucedido” para “em desenvolvimento” para satisfazer o sistema e disse aos colegas que se demitiria se a política não fosse alterada.
Birmingham saiu abruptamente uma tarde e não foi trabalhar no dia seguinte, o que ele diz que a Blizzard interpretou como sua demissão. A Blizzard não respondeu aos pedidos de comentários.
O ranking de pilha tornou-se popular na década de 1980, depois que foi adotado pela General Electric. Sua adoção diminuiu, embora várias empresas de tecnologia continuem a usá-lo. O Google e o Twitter confiaram na classificação de pilha para decidir quem dispensar em suas recentes rodadas de demissões, de acordo com relatórios publicados.
Birmingham diz que o sistema pode causar ansiedade e competição, o que pode matar a coesão da equipe, e que avaliações arbitrárias mais baixas afetam negativamente o potencial de remuneração e promoção. Esses sistemas também podem sugerir que um gerente é ineficaz, diz ele. “Isso implica que, como gerentes, basicamente não fizemos nosso trabalho para contratá-los e treiná-los adequadamente ou demiti-los se realmente não estiverem funcionando”.
Birmingham diz que não se opõe aos sistemas de classificação, mas não os considera necessários. “Sinto que a conversa sobre como melhorar sua carreira, quais são as expectativas para seu trabalho e o que será necessário para chegar ao próximo nível são coisas que você pode fazer sem uma classificação”, diz ele.
As medidas importam
Grant Pruitt, presidente e cofundador da Whitebox Real Estate, não dá nenhum tipo de classificação em suas análises de desempenho, embora acredite no uso de dados para rastrear o desempenho de seus funcionários. “O que não é medido não pode ser gerenciado”, diz Pruitt, cuja empresa tem cerca de 20 funcionários em vários escritórios no Texas.
No início do ano, os funcionários da Whitebox estabeleceram metas com seus gestores. São realizadas discussões sobre quais benchmarks são razoáveis e essas metas podem ser alteradas se houver uma mudança significativa nas condições de negócios. Os líderes de equipe realizam reuniões semanais de departamento com seus subordinados diretos para discutir o que está acontecendo e acompanhar o progresso. Os gerentes realizam avaliações privadas trimestrais com os indivíduos para saber mais a fundo se estão atingindo suas metas e, caso não estejam, por quê.
“Era uma meta alcançável? Realista? Se foi, então o que precisamos fazer para ter certeza de que não perderemos isso na próxima vez?” diz Pruitt. A Whitebox mudou para revisões trimestrais há cerca de quatro anos para resolver os problemas mais cedo e evitar que os problemas se agravem, acrescenta Pruitt.
É mais fácil definir metas para o pessoal de vendas do que para os de outros departamentos, admite Pruitt. No entanto, ele acrescenta que os executivos precisam pensar sobre os alvos que podem usar para outras funções. Por exemplo, os funcionários administrativos podem ser avaliados pela rapidez e eficiência com que lidam com as solicitações.
Pruitt sustenta que o sistema de metas torna mais fácil responder quando um funcionário discorda de seu gerente sobre sua avaliação de desempenho porque há medidas quantitativas a serem examinadas. Os dados também ajudam a eliminar qualquer viés inconsciente que um gerente possa ter e ajudam a garantir que um líder não esteja apenas dando uma boa nota a um funcionário porque eles treinam na mesma academia ou porque seus filhos estudam juntos.
“Acho que é aí que os números e os dados são importantes”, diz Pruitt. “Os dados não sabem quais crianças jogam no mesmo time esportivo.”
Os funcionários da Whitebox também são julgados pela forma como adotam os valores centrais da empresa, como integridade, tenacidade e capacidade de orientação. Alguns desses valores podem exigir julgamentos mais subjetivos que podem ser mais importantes
as notas são boas
Diane Dooley, CHRO da World Insurance Associates LLC, com sede em Iselin, Nova Jersey, também acredita que é essencial estabelecer métodos quantitativos para avaliar o desempenho dos funcionários. “Vivemos em um mundo de análise de dados”, diz ela. Os cerca de 2.000 funcionários da corretora são classificados em uma escala de 1 a 5.
A World Insurance tomou várias medidas para remover o viés das revisões. Por exemplo, no ano passado, a empresa realizou um treinamento sobre viés inconsciente para ajudar os gerentes a separar os sentimentos pessoais das avaliações de desempenho. E todos os gerentes de pessoas se reúnem para revisar as revisões que realizaram. Dooley diz que o processo dá a todos a chance de discutir por que um funcionário recebeu uma determinada classificação e questionar algumas decisões. “Queremos ter certeza de que estamos usando os mesmos padrões”, explica ela.
Atualmente, a World Insurance realiza revisões apenas uma vez por ano porque está em uma onda de aquisições e não houve tempo para instituir uma programação mais frequente. Isso mudará eventualmente, diz Dooley, que acrescenta que deseja introduzir grades de departamento que mostrem como a classificação de um funcionário se compara à de outros na equipe.
“É apenas uma ferramenta que ajuda o departamento ou a divisão a entender onde estão seus funcionários e como podemos ajudá-los coletivamente”, diz Dooley, que já usou o sistema em outras empresas.
Dooley diz que não está preocupada com o fato de a World Insurance realizar revisões apenas anualmente, porque bons gerentes verificam regularmente seus funcionários, independentemente da frequência com que as revisões são obrigatórias.
Tais conversas podem facilmente cair nas rachaduras, no entanto. “Os gerentes querem gerenciar os funcionários, mas ficam muito presos aos KPIs [indicadores-chave de desempenho] da empresa e garantem que estão fazendo tudo o que precisam fazer”, diz Jennifer Currence, SHRM-SCP, CEO da WithIn Leadership, uma empresa de treinamento e desenvolvimento de liderança em Tampa, Flórida. “É difícil reservar tempo.”
Jennings, da WTW, acrescenta que os gerentes às vezes evitam iniciar conversas com funcionários que não estão tendo um bom desempenho. Essas discussões costumam ser difíceis e os gerentes podem não se sentir preparados para conduzi-las.
“Ter que lidar com os de baixo desempenho é um trabalho árduo”, diz Jennings.
Além disso, dizem os especialistas, treinar gerentes para se envolver em um discurso tão sensível pode ser caro e demorado.
Aumentar conversas
Encontrar a fórmula certa para avaliações de desempenho é complicado. O tamanho, os valores, a indústria e a idade da empresa desempenham um papel importante. Currence diz que as empresas precisam pensar na frequência e no propósito dessas reuniões. Alguns gerentes podem ter discussões semanais com seus subordinados diretos, mas as conversas podem se concentrar em atualizações de status em vez de desempenho.
“Precisamos ter conversas mais regulares”, diz Currence. “Tem que haver um equilíbrio feliz.”
A Adobe Inc., fabricante de software com sede em San Jose, Califórnia, foi pioneira ao eliminar as revisões anuais em 2012, depois que os funcionários disseram que as avaliações que olham para trás não eram úteis e os gerentes lamentaram o quanto elas consumiam muito tempo. Em vez disso, a Adobe introduziu check-ins trimestrais e eliminou seu sistema de classificação numérica, embora a empresa seja “orientada por dados”, de acordo com Arden Madsen, diretor sênior de gestão de talentos.
“Nós nos concentramos em funcionários e gerentes tendo uma conversa de feedback rica e bidirecional”, diz Madsen. “Muitas vezes, em sistemas tradicionais de gerenciamento de desempenho, há muito foco no número.”
O sistema da Adobe mudou ao longo dos anos, à medida que a empresa cresceu de cerca de 11.000 funcionários em 2012 para cerca de 28.000 hoje. No início, não era feito um conjunto universal de perguntas aos funcionários e as informações coletadas não eram armazenadas em um local central acessível a todos. Em 2020, a Adobe instituiu três ou quatro perguntas que devem ser feitas a cada reunião trimestral, sendo uma delas se o funcionário tem feedback para o gestor. Outros tópicos abordados dependem do funcionário, sua função e seus objetivos.
Madsen diz que fazer perguntas consistentes e tornar as revisões facilmente acessíveis é importante, pois a mobilidade interna dentro da empresa aumentou.
A Adobe, como muitas empresas, separa as conversas sobre desempenho das discussões sobre aumentos e bônus, mesmo que estejam interligadas.
“O dinheiro é tão carregado emocionalmente”, diz Currence da WithIn Leadership. “Quando relacionamos as conversas de avaliação de desempenho com dinheiro, nós, como seres humanos, não ouvimos nada sobre desempenho. Nós só focamos no dinheiro.”
Theresa Agovino é a editora de local de trabalho da SHRM.
Ilustrações de Neil Jamieson.
